从看什么书、听什么课，一直聊到参加了什么大咖见面会、听牛人分享，所有人都聊得挺嗨。

  这时候有人抛了一个新问题：听了别人这么多的经验、总结、分享，你们平时都是如何沉淀自己的经验的呢？

  我想起了自己这两年，忙着看书，忙着听课，却唯独没时间空下来认真整理、复盘自己的工作。

  二十世纪八十年代，国际创新领导中心（CCL）的Morgan McCall和同事们开展了一系列的研究。

  在调查了那些成功且卓有成效的管理人员之后，他们把成人学习的途径大致分为了三类：

  最终的研究结果为，这三种途径在提升人的能力方面所起作用分别是10%、20%和70%。

  也就是说，从个人实践经历的复盘中获得的学习效果，要比听一个分享课程的效果好上6倍。

  比如你的工作总结的目的仅仅是为了向上司要资源，或者是跟老板展示成绩谋求升职。

  所以如果只针对学习层面的话，它并不是一个有效的学习落地方法，而复盘恰好弥补了总结的这个缺陷。

  “复盘”一词原本是围棋术语，棋手平时在训练的时候，大多数时间并不是在和别人搏杀，而是把大量的时间用在复盘上：

  看看哪些地方下得好，哪些地方下得不好，哪些地方能有不同，甚至是更好的下法。

  复盘本身并不是去关切到底任务的结果好还是不好，因为它是以学习为导向的。

  那么，我们做复盘的目的，就要从这样的一个过程中去学到经验和教训，找到未来可以改进的地方。

  很多时候，成功更需要复盘，因为有时候成功是偶然的，如果不进行复盘成功不一定能再现。

  因为嘉宾邀约的过程中是有很多个环节的，比如，你应该主动联系多少嘉宾，最少应该保证多少嘉宾应允参加等等。

  这个过程是所谓的漏斗分析，各种构成漏斗分析的主要步骤同样需要明确各项数据基准，作为项目关键指标的延伸和改善。

  比如说某个KOL的影响力特别大，他一来就能带动一大批人一起来，这同样是需要考虑的范围。

  但如果你在行动前没有这一些数据的规划，那么在复盘时，即使提出了很多分析假设，

  也都会因没有具体的数据基准做参考，让所有的原因假设变得不可验证，更别提找到项目失败或成功的最终的原因了。

  所以，有效复盘的一个基础就是在项目行动前，就已经对最终目标做了过程目标的拆解。

  李开复先生这么说，数一数你的简历上有多少数据（比如用户、转化、销售额）。

  对于项目成效评定来说，也是同样的道理。比起感性的推测，数据才是最靠谱的反映。

  依然拿上面的活动复盘为例，在评估结果时，我们对照着基准目标，将数据填入“复盘跟进表”中。

  但是如果你是第一次做此类复盘工作，实在没有数据可以借鉴的话，也就只能拍脑袋定数据了。

  复盘是对项目的所有细节进行重新思考的过程。我们应该对照着目标，对每一项关键数据来进行产生差距的分析。

  邀请总人数这一项，基准目标是300人，但在实际操作的流程中邀约了350人，说明嘉宾储备池运作良好。

  活动主题不错，拟定的KOL影响力比较大，活动举办的时间、地点比较得当等。

  参与应允比这项，目标完成比只有71.4%，非常有可能是经过了一个春节假期嘉宾和平台之间的粘性会降低导致的。

  根据第三步的差距分析，我们大家都知道嘉宾维护方面存在的问题是，储备池运营还算良好，但是近期他们和平台的连接度有些下降。

  所以下一步的行动可以是，保持现有的维护方式，同时发放一批福利给嘉宾们，增进一些联系。

  分析产生差距的原因时还会存在另外一种问题是，我们往往采用的是发散思考的方式，但发散思考有一个明显的弊端：归整的根因太过分散。

  比如在应允邀约比提升这一项，分析出的原因有多个，究竟是活动主题影响还是KOL，或是其他呢？

  特别是在后续的行动改进过程中，我们的时间、精力都非常有限，所以抓大放小就很重要了。

  如果该项目已经进行了好几期，这时候将之前几期的复盘数据拿出来做对比，确认引发差距的关键点，进而开始行动。

  我们向外部学习，成效只占能力提升的30%，而剩下的70%都是向自己学，向自己学的关键就是复盘。

  一个不会复盘的人，无法从自己的经历中学习提高，也就不能增长能力、改善思考，迎接未来的挑战。